Cuando me desempeñé como gerente general, viví lo que muchos líderes de negocios en crecimiento enfrentan: escasez de caja. Ante ello usé la estrategia que me había funcionado hasta entonces: focalizar los esfuerzos en aumentar la venta. El pensamiento era lógico: si manteníamos los costos fijos estables, el crecimiento de ventas nos aportaría margen para financiar la operación de la nueva planta productiva y desde ahí crecer el resultado de la compañía. 

El resultado fue todo lo contrario, crecer en ventas nos llevó a nuevas inversiones para nuevos productos, aumentos de costos y complejidad, que terminaron por hacerme perder la confianza del directorio. Aquello terminó en mi retiro de esta sociedad que había funcionado ya por 10 años de crecimiento sostenido.

Esta historia personal que no estuvo exenta de dolores y frustraciones, me llevó a entender y grabar en mi mente lo riesgoso que es salvar una situación de caja de una empresa con la estrategia de aumentar las ventas. Entonces, si no es por ventas, ¿cómo se puede superar la escasez de caja en una empresa en etapa de crecimiento?

Poco tiempo después, ya en calidad de coach de Scaling Up, empecé a trabajar con un cliente que en la primera sesión trimestral develó que en el mismo mes récord de ventas había tenido pérdidas y enfrentaba el conocido problema de caja. Hasta entonces el foco de la compañía había sido el crecimiento. Luego de un acalorado debate de ideas, con la frustración de los esfuerzos realizados en vano, decidimos actuar rápido y focalizarnos en la recuperación de caja como prioridad. 

Con la experiencia en mi empresa anterior y la formación que había recibido recientemente, entendí que la caja no se genera solamente con el aumento del volumen de ventas. Es más, la primera ley de las finanzas, es que el crecimiento absorbe caja. Por tanto, expliqué con pasión el modelo simple y eficaz de El Poder de Uno, descrito por Verne Harnish en su libro Scaling Up. Este modelo señala que hay 7 palancas clave para la generación de caja y que se debe trabajar en lograr pequeños cambios de 1% o 1 día en ellas para alcanzar resultados extraordinarios en la caja.

Analizamos cada una de las 7 palancas junto al equipo líder: precio de venta, volumen de ventas, costo directo, costo fijo, días de cuentas por cobrar, días de cuentas por pagar e inventarios.

Juntos definimos las dos palancas en que había mayores oportunidades para trabajar en ese momento: el precio de venta y los inventarios.

Nos dimos cuenta que por la presión en ventas se hacían muchos descuentos sin mayor control, muchos de los cuales se cobraban con posterioridad al mes en que se hacían, y que se tenía un stock de materias primas de varios meses, que en algunos insumos llegaba a más de un año. 

Luego de 4 meses de trabajo – en los cuales se disminuyeron las metas de venta, se restringieron los descuentos con desfase y se hizo una renegociación con proveedores para que ellos sostuvieran inventarios, además de estrategias de inventario por materia prima- se logró con una venta 15% inferior, comenzar a generar ganancias y reducir los inventarios de varios a meses a tan solo 3 semanas. En suma, se generó más de un millón de dólares en caja. A partir de entonces, el tema de la caja ha estado presente en cada sesión trimestral y ha sido clave para sostener el crecimiento de los años posteriores en que además se ha logrado mantener un fondo de caja de más de 6 meses de costo operacional, además de resultados extraordinarios de ventas y EBITDA.

Como vemos en este ejemplo, el problema de escasez de caja no se puede resolver sólo con ventas y tampoco es sano hacerlo solamente mediante financiamiento externo. La mejora de la situación de la caja debe ser trabajada por el equipo de líderes en conjunto, los que la deben incorporar dentro de sus prioridades y considerarla en su toma de decisiones.

Esto, porque la caja es el oxígeno de las organizaciones: las empresas no pueden sobrevivir ni un día sin caja. La caja es la que nos permite crecer, desarrollar a nuestros talentos, invertir en las oportunidades y sortear las dificultades que enfrentemos. Con la caja se pagan los sueldos, se invierte en el bienestar de los empleados, nos permite capacitarnos y lo más importante, pensar estratégicamente. Pues cuando la caja escasea los líderes entramos en modo supervivencia, nos desvelamos y solemos tomar malas decisiones perjudicando aún más el negocio.

Hace poco me llamó el nuevo gerente de la empresa en la que tuve mi experiencia personal de escasez de caja, pidiéndome ayuda pues este año los resultados están complicados, ¿Qué creen que le voy a decir?

Alfonso Mujica Sotomayor

Fundador y CEO Scaling Company